Wow! Traumjob erreicht! Top-Bezahlung mit hohem Grundgehalt und hervorragender Prämien-/Tantiemenvereinbarung, schicker Firmen-PKW, renommierter Arbeitgeber und spannende Aufgabe.
Auch der Unternehmer freut sich über den Neuzugang und erwartet zu Recht eine großartige Leistung seiner neuen Führungskraft. Beide Seiten beginnen die Zusammenarbeit engagiert. Die neue Führungskraft brennt förmlich für die neue Aufgabe, will „alles geben“ und verliert bereits im zweiten Jahr, trotz der hervorragenden Vergünstigungen, die anfänglich leidenschaftliche Motivation. Ein seltener Einzelfall? Leider nein – statistisch wohl eher die Regel.
Aus mehreren Umfragen geht hervor, dass nur knapp 15 Prozent aller Mitarbeiter/Innen hoch motiviert sind. Ca. 65 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Die verbleibenden 20 Prozent haben bereits innerlich gekündigt. Doch wann und wodurch ist bei diesen 85 Prozent der Befragten deren Motivation auf der Strecke geblieben? Was motiviert uns in unserer Arbeit wirklich?
Mit dieser einfachen, aber zentralen Fragestellung haben sich bereits viele Wissenschaftler beschäftigt - jedoch, offensichtlich, noch zu wenige Manager. Die Wissenschaft unterscheidet bekanntermaßen nach „extrinsischer“ und „intrinsischer“ Motivation. Als „extrinsisch motiviert“ bezeichnet man Tätigkeiten, die nicht um ihrer selbst Willen ausgeübt werden, sondern zum Beispiel für Geld oder Anerkennung. Das „intrinsische Verhalten“ ist demgegenüber von innen heraus motiviert (z.B. Sinn, Spaß). Soweit der kurze Ausflug in die Theorie.
Zurück zur Frage: In einer jüngst angelegten Erhebung wurden in Deutschland mehr als 3.000 Personen, Mitarbeiter/Innen und Führungskräfte (m/w), nach ihren persönlichen Motivatoren befragt. Das Ergebnis ist beeindruckend: Der mit Abstand höchste Motivator aller Befragten ist das „Zufriedenheitsgefühl“, das die Arbeit den Befragten verschafft. Punktgleich an zweiter und dritter Stelle liegen das „Arbeitsklima“ sowie die Möglichkeit des „eigenverantwortlichen Handelns“. Alle drei Motivatoren haben interessanter Weise primär „intrinsischen“ Charakter. Erst an vierter Stelle folgt die „Sicherheit des Arbeitsplatzes“ - trotz der anhaltenden Wirtschaftskrise. Was kann ein gutes Management nun unternehmen, um diese Top-Motivatoren zu „bedienen“?
Aus den verschiedenen Motivationstheorien wissen wir, das das Erreichen eines Ziels und das Lösen eines Problems zu einem großen „Zufriedenheitsgefühl“ (Motivator 1) bei allen Beteiligten führt. Das gleiche gilt jedoch auch unter negativen Vorzeichen: Rückschritte bei der Arbeit, meistens verursacht durch unklare Ziele, haben erhebliche negative Auswirkungen auf das „Zufriedenheitsgefühl“ der Gruppenmitglieder. Damit ist das Setzen von klaren Zielen und die offene Kommunikation dieser Ziele in die Gruppe/n die allerwichtigste Aufgabe von Führungskräften! Transparente Ziele setzen im Team ein hohes Motivationspotential frei und ermöglichen kreative Lösungen, an die im Vorfeld z.T. gar nicht zu denken war. Unklare Ziele führen hingegen zu Ineffizienz, Frustration und Demotivation bei allen Beteiligten.
Im Wissen um die positive Wirkung der Zielerreichung für alle Beteiligten müssen Führungskräfte ihren Teammitgliedern jegliche machbare Unterstützung geben und ihnen in angemessenem Umfang Ressourcen und Zeit zur Verfügung stellen. Sie müssen alles aus dem Weg räumen, was den Erfolg des Projekts gefährden oder negativ beeinflussen könnte. Stockt der Prozess wird umgehend Hilfe angeboten – und sei es nur, in Ermangelung anderer Möglichkeiten, durch wertschätzende Aufmerksamkeiten wie das „Spendieren“ von Kuchen/Pizza/Getränken in besonderen Belastungsphasen. Diese Unterstützung setzt einen permanenten Dialog zwischen der Führungskraft und ihren Teammitgliedern voraus.
Ein aufrichtiges Lob verbessert das Arbeitsklima (Motivator 2) und erhöht die „emotionale Bindung“ jedes Individuums nachhaltig. An dieser Stelle sei bemerkt, dass „emotionale Bindung“ im Rahmen der Sozialisation des Menschen zu seinen Urtrieben zählt. Bekommt er für seinen Einsatz keine Zuneigung, wird er seinen Einsatz reduzieren und im Zweifel ganz einstellen. Daher ist das Lob von grundlegender Bedeutung, sowohl für den/die Einzelne/n als auch für die Gruppe! Doch auch Loben will geübt sein: Ein Lob ohne echte Arbeitsfortschritte wirft Fragen auf und kann mitunter zynisch wirken. Fehlende Anerkennung des erreichten Fortschritts führt hingegen oft zu Wut und Frustration und damit zu einem schlechten Arbeitsklima - insbesondere, wenn hierzu noch Kritik an Nebensächlichkeiten hinzukommen. Kommt das aufrichtige Lob (ohne „wenn und aber“) in dem Moment, in dem die Arbeit gut geleistet wurde, so motiviert es für die Zukunft.
Der Wunsch nach „eigenverantwortlichem Handeln“ (Motivator 3) resultiert letztlich aus der freieren und offeneren Erziehung der letzten Jahrzehnte. Jüngere Generationen haben meist klare Vorstellungen von ihren Aufgaben und wissen, wie sie diese effizient erledigen. Sie wollen daher in Entscheidungen eingebunden werden und ihre Potenziale genutzt wissen. Führungskräfte kommen nicht umhin ihre Mitarbeiter/Innen durch Kommunikation mehr einzubinden und ihnen mehr Autonomie zu gewähren – mit klaren Vorteilen für alle Beteiligten, denn sowohl das Engagement der Mitarbeiter/Innen, als auch die Qualität der Leistungen werden steigen.
Es ist zu empfehlen, die hier genannten drei Top-Motivatoren zu einem festen Bestandteil aller Mitarbeitergespräche werden zu lassen und diese zusätzlich, zur Gewinnung eines Stimmungsbilds in der Belegschaft, halbjährlich anonym abzufragen. Die „Erfüllung“ dieser drei Motivatoren durch eine qualifizierte Kommunikation hilft die emotionale Bindung von Beschäftigten an ihr Unternehmen zu steigern und damit die Leistungen des Unternehmens spürbar zu verbessern. Das Fazit dieser Betrachtungen stammt von Lee Iacocca, mehr als 30 Jahre lang erfolgreicher Top-Manager in der Automobilbranche: „Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren, ist die Kommunikation.”
In diesem Sinn,
Ihr Frank Goerlich
www.goerlichconsult
